影响中国管理的10大著名外企

    向他们能学什么，又不能学什么？

    名外企基本上都在本国经营卓越，拥有优质企业文化与管理制度，并享有世界知名品牌和完善的产品服务体系。他们在中国具有良好社会形象，对中国本土人才成长，技术创新有良好支持。

    10家公司，10种模板。欧美公司以品牌和行销著称，在高科技行业和人才培育方面见长；日韩企业带来先进的制造业管理方法与理念，在自动化、生产效率、品质管控方面都有非常独到的成就。这些外企给中国企业带来了可供借鉴的管理模式和理念，已经或正在为中国企业所学习和模仿。

    No.1 通用电气

    韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛

    “20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。

    经验要点：

    1.做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。

    2.严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评（4E1P）。

    学习局限：

    1.朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。

2.GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。

    国内实践：

    德隆、托普、巨人、一些家电企业的过度多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。

    No.2 IBM

    转型：切割非核心，向服务迈进

    IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。

    经验要点：

    1.战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。

    2.IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。

    学习局限：

    1.“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废，许多中国PC企业只能“回归”。

    2.由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因，目前中国IT服务市场发展仍存障碍。

    国内实践：

    TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权，都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展。

    No.3 微软

    人才：期权激励高人，精简组织结构

    微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准用人政策，以公司前途作赌注。坚持雇用顶尖的人员做事，摒弃陈规，鼓励员工正视失败，不以成功自足，不断接受更多挑战。为鼓励畅所欲言，还专门开发了员工满意度调查软件。

    经验要点：

    1.选用最好的人才，提供良好的工作环境和组织气候，把公司信念和价值观融入细微管理之中。

   2.不雇用冗员，减少会议，去除组织上的官僚体系，精简人事，维持“创业维艰”心态。

    学习局限：

    1.承诺期权无法兑现会招来员工与媒介非议。

    2.灵活的组织管理稍有不慎会流于散漫，既懂技术又善经营的一流职员对实力不强的中国企业来说很难驾驭。

    国内实践：

    百度、伊利、金蝶等都采用期权模式激励员工，但百度裁员门也带来期权顾虑。

    No.4 沃尔玛

    连锁：快速扩张，供应链管理

    沃尔玛神话般的成功根源是天天平价与供应链管理方式。其在华飞速扩张，通过后勤管理、压缩成本来保持竞争力的循环。这样严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到更多消费者。

    经验要点：

    1.连锁企业采取集权式管理与本地化，成为一名承包商、进口商和批发商。

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