看谷歌如何提升员工的积极性有没有可借鉴的地方？

　　在现代企业管理中，如何提升员工的工作积极性，收获最佳的业绩表现，一直是管理的核心课题。在这方面，谷歌公司(即现Alphabet公司，下同)这几年探索实践的名为“OKR”的目标管理或能给我们带来一些启发。

　　“OKR”是Objective & Key Results的缩写，中文意思是“目标与关键结果”。OKR管理工具最初由Intel发明，随后被包括谷歌在内的大公司广泛应用。OKR是在一定周期内为企业和团队设定的战略和目标，在每一个周期结束的时候帮助管理者评估团队目标的执行和完成情况。

　　对谷歌公司来说，OKR管理的核心意义在于将公司的战略和目标清晰地传达给员工，并能积极鼓励员工在公司各级组织的“目标”之下，主动作为，通过这样一种方式凝聚全员的战斗力。具体而言，在提升员工的积极性方面，OKR的特殊性主要体现在以下三点：

　　一、自上而下设定各级目标。与很多目标管理工具一样，在OKR的实践中，公司目标制定大多是自上而下的。也就是说，OKR认同这样一个理念，即其重要价值之一体现在制定公司战略和目标上，然后将这些战略和目标以一种接地气的方式清晰地传达给员工，可以帮助他们看清公司的发展蓝图，以及他们能为公司的发展做些什么，最终统一“军心”，向着统一的目标进发。目标设立顺序是从公司，到部门，到组，最后到个人。

　　二、自下而上协同目标实现。目标设定后，接下来就是实现目标了，这时候就体现出企业集体意志和员工创造性的统一了。试想，如果谷歌的某个员工突然有了一个非常有意思的idea，那么他想得到公司的支持并快速付诸行动，该如何做呢?很简单，他可以先查阅上层领导的OKRs，在自己想做的idea范围内找到能对公司目标有利的部分，然后拿出来和领导沟通。在某些情况下，如果这位员工的idea与领导设定的目标是一致的，那么获得支持的可能性就会很大。

　　三、请记住，保持透明是关键。谷歌OKR管理的另外一个特殊之处在于，公司全员的OKRs对其他员工都是透明的，领导可以查看员工的OKRs，员工可以查看领导的OKRs，员工之间也可以相互查看。正是这种透明机制的存在，上面所说的自下而上的协同目标实现才有可能。此外，OKR对全员都保持透明，包括阶段性的完成率和打分情况，这在无形中给大家一个相互督促的压力，谁完成得好，谁做得不够，显而易见。对于那些敢于创造、乐于施展才华的人来说，谁也不愿意在所有人面前掉队不是?

　　谷歌公司的创新能力无需多言，业界也已经有很多关于谷歌为员工提供开放式、人性化的工作环境的描述。不可否认的是，在内部的目标管理上，OKR的确发挥了重要作用，它通过一种简便易行的方式告诉员工，如何在为组织作出贡献的同时也能够将自己的创造性充分发挥出来，而不会陷入一种无谓的盲从。谷歌董事长埃里克·施密特在其新著《重新定义公司》一书中写道：“在企业文化中采用OKR体系，会避免人们被竞争者牵着鼻子走。在互联网时代，竞争者无处不在，追赶竞争者会让你以最快的速度陷入平庸。而如果员工将注意力放在精心设置的OKR上，这个问题就会迎刃而解。因为这样一来，员工就会看到自己该走的路，也无暇担心竞争了。”

　　正是许多类似OKR的人性化、个性化的内部管理手段，成就了今天的谷歌，使得它早已不只是一个搜索引擎，而是在人们生活的几乎每一个领域都秀了一把存在感(视频、广告、新闻、办公、社交、智能家居、手机、无人汽车、可穿戴设备等)。

　　如何提高员工的工作积极性?谷歌正在试图解决。但员工的工作积极性仍然困扰着许多管理者。没有人认为采取高强度的压迫可以收获良好效果。任何人做事情本能上都喜欢“由着自己的想法”，或者说“按照自己认为对的方式”来处理，强大的外部压力诚然是高效工作的充分条件，但对提升员工的积极性和创造性而言，显然不是良策。道理虽简单，但在实践中大部分企业没有办法充分实现。相反，多数企业倾向于选择更为简单直接的约束手段，比如强制规定员工每天固定的工作时长(上下班打卡)等。这是为何?充分发挥员工的自主性固然很好，但对企业来讲，作为一个集体协作的事业，在相对固定的时间内需要集中经营目标，即便不能做到“心往一处想”，起码也要做到“劲往一处使”，如果任由员工发挥个性，组织也将会失去统一的发展目标。至此，我们似乎达成了一个共识，即提升员工的积极性，需要在发挥其主动性与公司的集体意志之间实现有效平衡。这一点，恰好是前面的介绍中谷歌公司的OKR管理实践呈现给我们的关键议题。从这个意义上讲，OKR试图处理的问题具有非常强的普遍性，这或许是OKR能够带给我们一些管理学启示的原因所在。再次强调一下，提升员工的积极性，在发挥其主动性和公司的集体意志之间实现有效平衡，而不是偏废其一实现简单的统一。

　　谷歌的OKR管理实践值得学习，尤其是值得电信企业的管理者学习的原因在于，今天我们面临着前所未有的挑战。一直以来，由于业务属性、体制机制等方面的原因，我国的电信企业更加推崇“强调执行”的文化，表现在员工的工作行为中就是高效、及时响应组织的需要优先，不提倡个性化表现，员工需要做的更多的是按照既定思路和套路完成各个模块的工作。从某种意义上说，我国的电信企业更加推崇的是“听话”的员工，而不是“有个性”的员工。但时至今日，伴随互联网成长起来的年轻一代已经逐渐在职场崭露头角，这类人显然与他们的前辈有很大不同。有一篇名为《放开那些员工》的文章列举了这样的例子：你跟70后说加班，70后不会有啥想法，直接就去加班了。你跟80后说加班，对方想的可能就不会那么简单了。你跟90后说加班，90后可能会直接说你是不是疯了?今天我已经工作了那么久，还要加班?对不起，我要辞职。虽然这只是简单抽象的刻画，但必须承认，对电信企业来说，当新一代员工逐渐进入企业内部并承担起越来越重要的责任的时候，如何管理好员工的积极性是必须面对的管理课题。

　　此外，在当前形势下，我国的电信运营商还面临着战略转型的艰巨任务，大力探索互联网业务是一项重要的发展任务，甚至有电信企业已经提出了“互联网转型”的战略思路。新形势、新任务、新战略，自然就需要新的人才管理理念。在这些现实条件下，如何提升员工的工作积极性，可能真的需要管理者摒弃以往的一些陈旧思维，在管理实践中改变相应的管理方式和管理制度。因此从这个意义上讲，谷歌公司的OKR管理实践值得我国的电信企业借鉴学习。

　　当然，必须指出的是，谷歌公司之所以能通过OKR很好地实现对员工积极性的管理，一个关键原因就在于它不与绩效考核强相关，主要是一个目标管理的指导工具。正是这种差别，使它能够克服KPI这类管理工具的某些缺陷，典型的是那种为了完成可测量目标，实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反的情况，但这并不意味着OKR可以代替KPI更好地完成绩效考核任务。如果强行替换，难免会造成“换汤不换药”的结果。

　　学习借鉴谷歌的OKR管理实践，我们建议可以在一些需要发挥员工创造性的业务线条尝试，并且只作为内部的目标管理手段，不与绩效考核强挂钩。循序渐进，逐渐摸索出更加适合员工和业务特点的实践方式，并且能与其他配套的管理手段实现积极有效的协同。现在有一些观点特意强调OKR与KPI的不同之处，更有甚者认为OKR是一个更先进的绩效考核工具，这显然有失客观。OKR固然有其优势，但也不能因此神话它。学习借鉴谷歌公司的OKR管理实践，应当认清它在企业管理中的角色是什么样的，不能见了好东西就全盘拿来，生搬硬套，最终可能就会是邯郸学步、不成样子。

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