招聘面试技巧之审定面试结果--评分及雇用决定(四)
工业心理学的调查研究显示,若管理者要在进行面谈时,同时作出招聘决定,他们会倾向早作出决定,大部分管理才会在面谈的最初的四分钟内,决定是否招聘该名应征者。显而易见,在四分钟这么短的时间内,不少应征者还没有好好地热身,有还在努力地适应管理者的发问,管理者就在这时下决定,实在要冒很大的风险。此外,调查资料显示,若管理者要在面谈中作出选择,他便会十分留意应征者的申请信及履历表,而非应征者的现场行为反应。这样一为,管理者便是评量应征者的背景资料,如学历、年龄、工作年资等因素,而不是应征者在面谈时所述的工作行为及工作表现。那么,管理者倒不如放弃面谈,从文件上作出比较,然后挑选好了,何必劳民伤财呢?
为了有效地解决上述两个问题,管理者须将面谈阶段及决策阶段分开。换句话说,管理者不应在进行面谈时,同时评量应征者,或作出招聘决定。在进行招聘面谈时,管理者必须努力地发问行为描述式问题,然后小心地聆听、观察及记录,有需要时则解答应征者的问题,及有礼貌地结束面谈,余下的工作,要待面谈结束后才进行。
行为描述式招聘面谈的最后阶段——评量及决策可分为五个步骤,整个过程包括:
招聘面试技巧一、审定各维度之重要性
招聘面试技巧二、详细地记录应征反应
招聘面试技巧三、填妥评量表
招聘面试技巧四、检查评分与记录
招聘面试技巧五、作招聘决定
第一步:审定各维度之重要性
管理者在评量应征者之前,他道德要思量一下,工作岗位的工作表现维度,是否可以按重要性分类,有些维度,是否比其他的重要。
我们引用接待员的工作分析做例子来说明。
工作岗位:接待员
招聘面试技巧工作表现维度:
招聘面试技巧一、按照公司规定办事。
招聘面试技巧二、能迅速及有效地解答来电问题,而非因语言若其他原因延误了解来电的转达。
招聘面试技巧三、热情地接待访客,及明白其来访目的,而不会让不速之客骚扰同事。
招聘面试技巧四、有礼貌及清楚地使来访及来电者明白事情的进展情情况,而非半途而废,及冷漠地拖延工作。
招聘面试技巧五、主动地工作,及令客人感到满意,而非在工作上犯错及拖延工作进度。
若管理者认为,上述五项工作表现维度的重要性不相伯仲,他便不需为它们定优先次序,可以使用没有加权的应征者评量表,每一项目的分数,会得到均等重视。
若管理者认为,有些工作表现维度,较其他的更重要,他便需要先为它们定优先次序。管理者可将工作表现维度分作两类,其一为必须,其二为可有。在两类维度中,必须类比可有类重要,因此获分配的分数会较多。换句话说,管理者更重视应征者在必须类工作表现维度中的行为。
管理者可运用表一,来评量没有加权(Unweightesd)的工作表现维度。至于表二,则可用来评量经过加权(Weighted)工作表现维度。在表二中,可有类的分数被人为地调低,那么究竟要调低多少才合适呢?这个体户问题完全视乎管理者对工作岗位的要求而定。举一个例,在总部担任接待员,与在分公司一个部门当接待员,虽然工作岗位相同,但工作要求肯定不分别,管理者在挑选合适人才时,可以按不同的要求,来调整评量应征者的分数比重。
在招聘面谈进行之前,管理者应为每一名应征者准备一份评量表,而且在事前填上工作表现维度,定下不同的重要性,及分配管理者认为合适的权重,才开始进行招聘。
第二步:记录应征者的回答
管理者在准备了评量应征者的表格之后,他便可以开始进行招聘面谈,用预先编排妥当的行为描述式问题,来查询应征者在各个工作表现维度内的经历,从而取得有效的资料,预测应征者在未来工作上的可能表现。
由于“行为描述式”招聘面谈要求管理者在面谈过程中暂不作招聘决定,因此除了发问之外,他还要细心的聆听和观察应征者的言行,并且详细地记录下来,作为面谈后的评分依据。
徵聘面谈记录与一般记录的要求不同,管理者不能写下主观及概括性的及词,也不应将应征者说话用自己的文字来描述,而是用:“逐字记录”方式来写,若管理者真的不能抄下应征者的每一句说话,他也需要记录下那些与工作表现维度有关的回覆,其中涉及行为的部分。下面有一些记录的例子:
招聘面试技巧一、“我三个月前最忙碌,同时推出四个推销项目,只有三名助手帮我,连续两个星期工作至晚上十时,才赶得及在限期前完工。”
招聘面试技巧二、“我这样对客户说:‘对不起,现时没有存货,我可为你预留下一批货,你可否留下联络电话,到时我立即通知你。’之后,客户说不需要,然后买了另一款产品。”
招聘面试技巧三、“我将文件打好后,立即跑往大堂,将它交给同事,然后速返往美国,全组人都有松了一口气。”
逐字记录应征者回答内容的目的,是用来将不同的应征者的表现予以区分。很多时候,管理者会在评语上写下一些词句,如热诚有礼、意见中肯、待客态度不佳、意志坚定等任人演释的词汇。若有超过一位应征者取得差不多的的评语,管理者解决问题,一则它可唤起管理者的记忆,二则管理者可将不同应征者的回答相比较,看看那一个更切合工作的要求,然后才作招聘决定。
有些管理者为了专心地聆听及观察,他们在征求应征者同意后,会使用录音机来协助记录。这个方法可确保记录完整无缺,但管理者也要亲手记录,以免在翻听时茫无头绪,不知在何处开始,徒然浪费时间找寻。
第三步:填妥评量表
招聘面谈结束后,管理者有礼貌地将应征者送走,他便即时根据面谈记录,来填写评量表,在每一项工作表现维度上评分。因此,管理者应在事前安排面谈时,预留几分钟时间,让自己可独自静静地评量应征者。
“行为描述式”招聘面谈的优点之一,是它为管理者提供了一套系统化的方法,来尽量客观地评量应有尽有征者,仔细地看清楚他们是否适合一个工作岗位。若管理者面试后不立即填妥评量表,那么无论他的记录多么详细,他在一段时间,或经过几个面谈之后,便对之前的应征者表现的记忆,也会逐渐模糊,到最后才评分,岂不是将整个面谈系统搞垮了!所以,除非管理者在一段时间后重复聆听面谈录音带,否则他必须在一个面谈结束后,不做任何其他工作。只根据刚才的面谈记录,来为应征者填妥评量表。
管理者在评量一名应征者时,尽量不要翻阅其他应征者的评量表。他应根据原先订下的工作要求来评分,而非尝试在这个步骤中作招聘决定。他要将工作表现维度逐一考虑,每次为一项评分。管理者在评分时,应参考面谈者的记录,重温应征者的回答重点,留意与该工作表现维度有关的问题,然后写下评分。
在评分过程中,管理者要极力避免主观因素的影响,他要从记录中找寻证据,来支持自己切勿凭印象及个人喜好作准则。若记录没有支持证据,该项工作表现维度便应获低分,管理者在评分时,要竭力保持客观,脑海中应只有应征者的行为表现,而非个人相貌、学历、身材等到背景资料,否则会严重影响招聘决定的质素。注意表一及表二中的“顶级表现”,是指应征人在该特征上算是最佳的百分之二十;“较差表现”代表该人在十人中,属于最差二人中之一。
此外,管理者在填写评量表时,紧记清楚填上刚才那位应征者的姓名,若遗漏了这一点,到头来这张评量表便会成为废物。
“行为描述式”招聘面谈的关键时刻,是管理者仔细地为应征者评分。一般的招聘面谈大都没有评分这个环节,管理者只需写下一些评语,然后决定是否聘用应征者。若那些评语写得不具体,其他人根本不街道管理者凭什么来作招聘决定。倘若管理者在日后翻看记录,他也可能会忘记了那些评语的背后意思。
一个有根据的评分,不单可让让管理者在日后翻看评量表时,有参考价值,而且还可将评量表给予其他管理者,让他们看看那些工作表现的得分,是否适合其他工作岗位的需要。当然,其他管理者不通俗将别人的评量表直接应用,但可作为初步节选之用,若发现有看来龙去脉合适的应征者,他们大可进一步了解他的背景资料,一旦发现合适便安排再次面谈,来引证应有尽有征的能力。
总括而言,管理者在评分时,须紧记下列各点:
招聘面试技巧一、面谈结束后即时填写;
招聘面试技巧二、独立地填写每一份评量表;
招聘面试技巧三、将工作表现维度逐一评分;
招聘面试技巧四、参照记录,引用应征者的言行作支持;
招聘面试技巧五、保持客观。
第四步:检查评分与记录
管理者在完成所在地有的招聘面谈后,便差不多也填妥了所有的应征者评量表,完成了评分工作。到了这时,他应该取出记录来核对一遍,看看不同的应征者则否有相同的回答。若真的有类似的答案出现,管理者还要进一步检查评量表,看看他是否给予相同的评分。
相同的行为表现,应该给予相同的评分。换句话说,无论应征者是谁,只要他曾作出一些与工作要求符合的行为,管理者便给予高分,反之则给予低分。
此外,管理者还要从评量表中,将一些关键性工作表现维度的评分检查一下,比较高分者与低分者的答案,重新看看他们的行为表现,是否与评分匹配。若有需要,管理者在此时可调整评分。
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