战略创新者的10条法则

    模拟半导体公司（ADI）的创始人瑞·史达塔（RayStata）从不缺乏野心。在1965至1990年间，他把自己的半导体公司打造成了波士顿地区最受尊敬的公司之一。但是这样还不够，他想建立一家真正伟大的公司，并且准备好在一项新的技术上大冒风险。他的故事是我们研究到的最具戏剧性的故事之一——富于希望的开始、多次濒死的体验、勇敢地面对风险、奇迹般的突破，以及最终实现盈利。这是一个战略创新者10大法则的完美示例。

    微机电系统：一项大有前途的新技术

    在1980年代末，ADI最天才的工程师之一瑞奇？佩恩（RichiePayne）正在追寻一种新技术，他与一些同事已经进行了一些试验。这些被称为微机电系统（MEMS）的新型半导体芯片看上去很像其他芯片，它的独特之处在于它们有精细灵活的可动部件。

    MEMS有许多潜在应用，其中最重要的是感知加速，可在汽车中用于激活安全气囊。也可能应用于电视游戏与高级光学通信转换等等领域。当这项技术获得提升时，还能开发出其他的应用。瑞奇？佩恩相信通过掌握MEMS技术，ADI能够为日后的发展建立起快速增长的平台。

    瑞奇？佩恩与他的同事证明了MEMS技术的可行性后，公司答应给这个项目一笔正式的预算。瑞奇佩恩将领导这个试验性的业务。尽管最初的研究表明汽车市场每年的增幅很小，但是汽车传感器市场每年的增速超过20%.于是瑞奇？佩恩起草了一个聚焦于汽车安全气囊的碰撞传感器（crashsensor）市场的商业计划。

    要成功地将突破性的想法转化成突破性的增长，ADI需要遗忘惯性、借用资源与学习新知。

    法则1：在所有伟大的创新故事中，伟大的想法只是个开头。建立突破性的商业模式要求你去遗忘、借鉴与学习。这些主要挑战要求的不仅是一个有天才与野心的领导，它们要求发动整个组织DNA的力量。

    关于遗忘的挑战

    MEMS商业模式与ADI的传统业务有一些相似之处，产品都是半导体组件，客户都是拥有大型系统的制造商，而ADI的产品只是其中的一小部分。但汽车制造商是不熟悉的新客户，它们的供应链管理已经发展到极其完善。而ADI的市场是水平的（它的产品是跨行业的），但是MEMS是垂直的（只服务于单一行业）。

    ADI的管理团队理解也清楚地讨论过这些差别。但是，ADI的执行者们在遗忘惯性方面相当挣扎，因为ADI的商业模式跨越了上千种产品，他们又在各种地方都用到“ADI商业模式”这个术语。单一的、已被证明的商业模式使遗忘惯性非常具有挑战性。就像你将看到的，关于商业模式的设定经常是顽固地普遍存在的。

    法则2：组织化记忆的来源是十分强大的。一个组织自然会抓住核心业务的传统模式，即便进入了新的环境也是这样。但是新业务需要以根本不同的方式来运作。

    关于资源的挑战

    MEMS冒的险并没有面临着太大的资源短缺的挑战，ADI有两项MEMS不可或缺的资产：半导体生产的专门技术与工厂设备的生产能力。因此，MEMS业务需要使用ADI在于威灵顿与马萨诸塞的大型制造设备。那些工厂生产超过9000种的产品，负责ADI总共业务的三分之二。这些工厂的员工都精通技术知识与制造中的技术诀窍。

    这些优势并非微不足道。半导体工厂极其昂贵，制造工程非常复杂，涉及成百上千的电脑控制的生产步骤。MEMS部门在威灵顿工厂设立制造中心的能力是远非任何其它创业企业所能比拟的优势。

    法则3：如果能成功地运用巨大的资产与能力，已经建设好的大型公司可以打败新企业的挑战。

    关于学习的挑战

    MEMS面临着相当的挑战但却非并不可克服的学习困难。这个商业计划包括三个关键的未知点：

    。汽车制造商会选择一项新的碰撞传感技术吗？

    。MEMS掌握了制造程序后，它生产的单个传感器能有多便宜？

    。MEMS设备的其他市场能发展到什么程度？

    我们研究的一些策略性试验面临着比这更多的不成则败的未知，但是因为这个商业计划要求付诸如与汽车制造商签订大额合同这样巨大的赌注，MEMS部门的学习压力被扩大了。而且，反馈会很慢。完善MEMS制造程序与精确评估这项业务的盈利潜力都需要好几年。

    法则4：战略性试验面临着关键的未知。在业务启动之前，无论多少研究都不能解决这