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大公司创新难其实就归于这四个病症

时间:2018/8/13 17:51:04   点击量:  字体:   

  病症一:严密的制度扼杀创新

  大公司的人事制度、财务制度、公司文化、业绩考核各方面往往是非常严格的,例如详细到公司考勤、请假、调休、财务报销、请款流程、人员招聘,小到公司运维规定方面能不能看视频网站,能不能安装QQ聊天软件,严格的甚至还有不能上网等。这些繁苛的制度以及公司文化对于管理一家几百上千人的公司可能是非常必要的,但是这样的环境往往会扼杀创新的团队和员工。

  严密的制度对大公司来说都没错,这些都是应该的,但是对于创新型团队这样的制度则是毁灭性的。

  凡此种种,类似这样的案例简直数不胜数,每个大公司里面每天都在上演。每个制度都有其合理性,甚至必要性。但是创新型团队是无法在大公司文化下生存下来的。因为大公司的制度会事实上淘汰那些有创新渴望,却无法严丝合缝符合制度化要求的员工。当你对员工的要求是制度化的时候,你只能得到适应制度化工作模式的员工,而无法得到适应创新要求的员工;而当你行使着制度化的管理方式,却要求这些适应制度化管理的员工做出创新项目的时候,其实是南辕北辙的。

  病症二:工作的专注度永远是稀缺资源

  创业者在独自创业的时候,只需要做好一个产品,追求一个目标,每天有大把的时间思考怎样把产品打磨好,怎样把社区运营好,做事情的专注度非常高,而高度专注和长久的坚持才是把事情做成功最基本的条件。

  在大公司里面的那些产品经理和工程师们很可怜,某公司产品经理戏称公司文化就是会议文化,每天各个部门拉到一起从早到晚开会,从上班开到下班,工程师想写点代码都得晚餐以后开始写。个人的工作时间能被用在创新产品上是非常稀缺的,在这种情况下,怎么可能做出创新产品呢?

  病症三:做创新项目资源往往严重投入不足

  这个观点看似有点矛盾,不是说大公司最喜欢干的事情就是砸钱砸人吗?怎么叫做资源严重投入不足呢?

  其实一个项目的成功所需要动用的资源,不是简单的砸钱和砸人的问题,而是需要所有相关职能部门紧密配合起来为共同的目标而努力投入资源。光你自己这个项目组砸几个产品设计,砸几个研发,砸几个运营那不叫资源投入,你总不能自己配市场人员,自己配销售人员吧,项目的成功最终也需要依赖其他部门的资源配合。跨部门调用资源是低效率的,凡是体制内创新,如果不是老板亲自调动各个部门资源配合,绝对不能指望跨部门资源配合产生创新型产品,如果团队内部不能配置足够的资源,就无法产生成功的创新型产品。

  病症四:老板开始耽于安逸

  在互联网行业,产业发生变化和转型的速度非常快,强如SUN、Nokia这样的行业霸主衰落也不过是短短几年就完蛋了,当老板的任何时候都不能有松懈的心态,必须“战战兢兢,如履薄冰”。如果老板自己都认为公司已经很成功了,不想再像从前一样那么拼那么累了,整个公司就会松懈下来,得过且过。

  一旦老板自己不再投入,就会失去对一线产品和业务的敏感度,就无法独立做出产品决策,必须依赖下属;一旦老板不再投入,就无法对员工实际工作成果做出准确判断,就无法再以员工付出多少作为评定标准,而是看员工是否听话和迎合。当老板必须依赖迎合自己的下属来做决策的时候,下属只会报喜不报忧,公司的业务运转不再以市场为导向;而创业心态的员工是无法在公司生存下来的,只能被迫离职。

  所以老板自己没有创业心态,如何要求员工有创业心态呢?如何要求有创新气质的团队在公司当中孵化出来呢?乔布斯和马化腾本人都是很拼命的老板,乔布斯更是拼到临死前一天还召唤库克开会。因此必须从老板本人开始,以创业的心态开拓创新业务,才可能做出创新型产品。

  基于以上四点原因,大公司的体制内创新往往是非常困难的,中外公司,概莫能外。当然,体制内创新并非没有成功案例,乔布斯的苹果公司就是最典型的大公司体制创新的典范,即便不从产品创新角度,仅从管理的角度也非常佩服乔布斯,因为乔布斯的苹果公司挑战并且超越了很多大公司的管理极限。

  苹果公司之所以能够一次又一次的不断复制着体制内创新的奇迹,是因为苹果公司本质上是一家大型创业公司,而这一点是其他公司难以达到的状态。

  有人曾经问谢尔盖·帕拉杰诺夫:“要成为一个伟大的导演,我还缺少什么?”后者认真地对他说:“你缺少一场牢狱之灾。”事实上,对于所有的创业者而言,他们都正在经历着一场从智慧到命运的“牢狱历练”。

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