最新资讯

更多>>

面试宝典

更多>>

人才指数

更多>>
   当前位置:西安人才热线 > 职业指导 > 职场讲坛 > 如何改变员工自由散漫工作效率低的状态?

如何改变员工自由散漫工作效率低的状态?

时间:2018/2/1 17:04:02   点击量:  字体:   

  我在一家家具企业上班,总部有480人,部门设立较多。由于公司倡导的是家人文化,把每一个员工当做自己的家人来对待和关怀,员工如果犯错,大多是以说服教育为主,只要员工不申请离职,公司是不会开除员工的。

  但是,这也养成了一些员工不好的习惯,态度散漫,没有危机意识,工作效率低,管理人员不作为……这些不好的习惯在公司蔓延开来,代代相传。例如说公司规定中午1点上班,可有些员工1点20才晃晃悠悠的从宿舍走出来;有时去上个厕所,又要两三个人结伴而行。

  现在,总经理觉得人员多,效率低,希望通过一些方法来提高大家的工作效率。我们曾经尝试过改变,但是没效果,而且抱怨纷纷。

  请教各位牛人,公司氛围散漫,员工没有危机意识该怎么办?

  回复:

  我,经历过类似的情况。

  管理不仅是一门科学,也是一门艺术,要想改变公司目前的现状,可以从以下几个方面做起:

  一、建设公司的企业文化

  企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化现象。企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容,其核心是企业的精神和价值观。(来源百度百科)

  建设公司的企业文化,必须遵循四大原则:

  1.以人为本

  企业文化应该以人为载体,企业文化的人不仅仅是指企业家、管理者,也之企业的全体员工。企业团队意识的形成,只有全体员工团结一致,形成强烈的向心力,才会最大化地发挥企业的效力。

  2.表里一致

  建设企业文化必须从员工的思想观念入手,使之树立正确的价值观,在此基础上形成企业净胜和企业形象,避免出现形式主义、言行不一。

  3.求同存异

  建设企业文化可以遵循市场上同行业同类型的企业文化,但是每个企业都有自己的历史传统和经营特点,所以一定要具有自己企业的特色。当一个企业有了自己的特色,才会在市场上独具一格,才会体现自己的竞争优势。

  4.重视经济性

  企业是一个经济组织,所以企业文化必须提现经济性,建设企业文化,必须要有利于提高企业生产力和经济效益,有利于促进企业的发展。

  建设企业文化的步骤:

  1.企业文化的诊断

  把企业中层以上的员工集中起来,就企业的理念进行交流探讨,同时也要广泛征集下面员工的意见,在次基础上初步理出企业文化的大致内容。

  2.企业文化的提炼与设计

  首先挑选几个企业的创始元老,让每个人讲企业创立发展过程中的几个故事;其次把重复度最高的几个故事整理出来,初步加工好后形成完整的故事;再次把专家和企业领导封闭起来,对整理的故事进行研究和加工,从中提炼出最具代表故事精神的词句;最后按照提炼出来的反映企业精神或理念的核心词,写出反映企业核心词的故事。

  3.企业文化的强化和培训

  首先,对全体员工进行企业文化培训;

  其次,树立和培养典型人物;

  再次,以企业文化理念与价值观为导向,制定管理制度。

  二、根据企业文化建立相应的管理制度

  管理制度一定要遵循企业文化,管理制度一旦建立好后,就不能朝令夕改,一项管理制度在下发后,一定要严格执行,不能随意修改。平时一定要让员工养成良好的工作习惯,比如工作时间不干与工作无关的事情,遵守公司的行为准则等。如果员工触犯了公司的管理制度,那么自然也会受到相应的处罚,惩罚不是目的,惩罚是为了给员工长心,给其他员工引以为戒。

  三、加强企业培训

  企业培训不仅可以强化企业员工的思想观念,而且还可以提高员工的工作技能,所以在平时可以根据公司自身的特点开展企业培训的课程。在设置企业培训课程的过程中,一定不要以纯理论的教学模式,可以增加一些户外的团建拓展活动,这样寓教于乐的模式会让员工更容易接受和吸收。

  四、考核监督员工的执行力

  想出好的方案,也对方案进行了落实,那么接下来就要对员工进行考核监督了。比如针对员工工作效率低的情况开展了相关的培训课程,那么可以把培训课程和平时的绩效考核联系在一起。这样员工心里面就会对培训更加重视,在培训的过程中也会更加用心,因为绩效考核直接关系到员工的切身利益。同时对于在培训过程中遇到的一些问题也要实时监督反馈,这样才能更好地对其进行调整。

  对于提问者的问题,笔者建设从以下几方面进行了解:

  一、总经理想动真格吗?

  管理只有两种,一种是伟人毛泽东用的农村包围城市,即基层员工先改变再推动高层转变。而这种方法在企业里实施成功的,到目前为止还没有先例。因为,员工不会、不愿、也认为不值得像伟人那样去向上挑战。此处不留爷,自有留爷处,更多的会选择用脚给企业投票。另一种是自上而下的要求,从高层提出企业变革的要求与总体方针,并从自我革命开始推行。

  目前很多时候,部分总经理或老板在看到企业的问题时,也会是两难的决策:改或不改?不改心不满,总是向相关部门提出要求与建设,而真改时却会遇到“关键人才”的不情愿而带来的压力与阻力。在面对关键人才的压力时,总经理准备好了吗?这才是企业变革成功的关键性因素。

  总经理真的想好了要改变员工效率低、人多的问题了吗?之前很多次为什么没能成效?问题与阻力都是否有完整的分析出来,总经理对待这些阻力的抗压心理承受能力如何?这是HR部门在进行新动力之前的关键环节。

  二、问题的关键人才在哪儿?

  如果总经理真的下了决心要改变这种现状,那么HR需要做的事情就是找到问题阻力的新关键人才。这些新关键人才他们是否愿意去改变,什么愿意配合改变?如果他们不配合,你HR有决定性的对策吗?还需要明白一点的是你的对策与企业文化的冲突到什么程度,你自己能控场吗?

  假设这些问题你都想明白了,那么一切都会变得相对简单起来。一一与关键人才进行点对点的问题分析,塑造气氛让关键人才发表对现状不满的分析与建设,通过他们的“忧虑”进行总结与提炼。HR再通过管理艺术拔高问题的不可控性与风险性,即给关键人才“将军”。将如同8年抗战胜利时,蒋委员长邀毛主席到重庆谈判一样,毛主席故意三次不表态,直到中革委开记者会时才出行,将蒋委员长的“鸿门晏”计划通过和平调拉高后变成真和谈。

  HR在企业推行变革时要想成功,这两个基准点搞清楚了,一切都好办,如果没有搞明白,那只能在干着急,在原地团团转!

  从楼主的描述中,对目前公司的现状进行了分析,初步归纳延伸出如下信息:1、有可能是发展到一定规模后的民营企业;2、部门设立较多;3、人员有可能冗余;4、员工态度散漫、效率低;5、资深员工较多,裙带关系乱;6、福利健全,有宿舍;7、家具企业,属加工制造行业,人员素质相对较低。要想改变目前状态,提高整体效率,个人认为是任重而道远啊。因为这是民营企业的通病,也是民营企业发展到一定阶段后必然产生的阵痛。记得很久以前看过一期关于奥康老总的访谈,大致就是这样一种状态。感兴趣的话可以百度一下。楼主的题目太大,个人仅作如下简单分析,希望能给楼主提供个思路吧。

  落实制度,奖惩分明。我相信很多企业都会有这样那样的制度,但是制度只是停留在了表面上,并没有落到实处。从文中可见,规定的下午1点上班,1点20还有人从宿舍晃晃悠悠走出来,连最基础的考勤制度都形同虚设,何况其他制度。建议楼主从最简单、最容易执行的考勤制度入手,开始“整风运动”。首先发文,先小人后君子,告之公司开始加强考勤管理,在此期间顶风而上的,必须严格按照制度执行,该记旷工记旷工,该发警告发警告,并与绩效工资挂钩,表明公司严查的态度。同时,对于表现良好的,要给予嘉奖。在公司张贴“红黑榜”,并与奖金工资挂钩。这样做,一方面有利于打击偷懒耍滑的人的气焰,另一方面也有助于安慰遵规守纪的员工。

  定岗定编,去除冗余。从楼主的描述猜测,造成效率低下的原因有可能是机构臃肿,人浮于事。我觉得造成这种情况主要有以下几个方面:第一,职能分解过细;第二,管理成员能力过低;第三,存在因人设岗的情况。建议楼主做岗位分析及岗位胜任能力分析,做好定岗定编工作。对于过细的职能部室可以进行合并裁撤,对于多余人员进行调岗或者解聘。在这个过程中,人事人员要随时保持与领导的沟通,因为这些多余的“部门”及“人员”有可能是领导权衡利弊过程中妥协产生的后果。不要擅自行动,不小心被领导挥泪斩了,可不是什么好事儿。具体原因你懂的。

  权责分明,有惩有罚。贵公400余人,部门又很多。那么这些部门的中层领导是否起到了应有的作用呢。要知道,效率低下可并不是一个部门就能解决得了的问题,需要所有部门联动才能事半功倍。从楼主的描述中感觉到似乎中层管理人员动力不足。对于中层人员来说,我相信大部分人是心有余而力不足。领导授权不明,管与不管一个样,甚至管了还会落一身埋怨,时间长了,自然会无人管。建议楼主梳理划分行政流程,定责定人。具体的事情有人管,而不是互相推诿,岗位职责的设置是个关键,领导的奖惩也要跟上。不能干好干坏一个样,干与不干一个样。应该建立一个长久而持续的激励机制。领导岗位能上也能下,增强中层领导的危机意识。

  减少裙带,制度公平。裙带关系的存在,对制度的公平性应该是一个挑战。尤其是在楼主这样一个庞大的加工制造企业里,福利又相对不错,自然裙带关系更加错综复杂。这些关系的存在,一方面能保持企业的相对稳定,有助于缓解用工危机,另一方面,也会存在人情大于制度的事情。制度一旦有失公允,便形同虚设。个人认为,裙带关系在企业发展的初期确实能够起到“维稳”的积极作用,但是随着企业发展的规模化,就明显的弊大于利,甚至成为企业发展的绊脚石。个人认为,对于居功自傲,或者有所依仗的“皇亲国戚”,还是尽量予以清退吧。

  羊多肉懒,引狼入室。记得以前听过一个故事,说是农场里的羊总是体弱多病,于是农场主引入了狼,为了保命,羊不停的奔跑,过了一段时间羊群就变得健康起来了。内容大致就是这样。对于企业也一样,要保持必要的流动性,还要引入外部竞争,才能打破现在的“潜秩序”。对于一线工人,建议多引进新人,多掺沙子,提高工人的竞争意识;对于管理人员,建议引入职业经理人,虽然会有暂时的水土不服,但从长远看,企业制度化发展还需要专业的人才。楼主这点一定要注意,一定要有合适的接班人,来保证业务的正常运转。

  领导支持,抓大放小。这一点是最重要的。上述的举动都是建立在领导大力支持的基础之上的。公司发展到现在的局面,和领导有很大的关系。领导首先以身作则,不能事必躬亲,事无巨细,要适当放权,充分激励中层领导,保持适度管理层级,让中层领导起到应有的作用。同时,对于裙带关系,领导要主动清理,“关系”要给制度让位。

  管理不到位,效率低下,不是一朝一夕形成的。同样,要想改变这种状况,也不可能一蹴而就。这期间,领导要有壮士断腕的决心,也要有打持久战的准备,才能逐步扭转这种局面。作为我们人事人员,要时刻保持警醒,既要做改革的推动者,又不能做改革的牺牲者。

  要解决这些问题,单靠HR是不行的,单靠一两招举措也是行不通的。必须要CEO、总经理等一把手高度重视,亲自抓亲自推,多管齐下、多招并举,在内部进行企业文化的变革,方可有成效。借鉴我所服务的这家企业总经理的做法,建议如下:

  1、立木为信。在执行变革前,先要树立公司制度与管理层的威信。可以效仿商鞅立木为信的做法,在公司内部重奖一批有上进心、敬业负责、业绩好的员工,让员工相信如果按照公司的制度和规定执行就会有回报,树立一种积极向上的行为导向。

  2、杀一儆百。孙武训练女兵 为整顿法纪杀吴王爱妃,于是众人悚然,严守号令,再不敢嘻笑违令,练兵大获成功。在企业内部也可以仿效此法,如果员工犯错,不仅仅是批评教育,该罚的还是要罚,不让员工长点记性,这些错误很可能就会重犯。比如迟到早退,可以挑几个典型的人出来,进行严惩,特别是那种不听话的老油条,更要重罚。

  3、业绩考核。梳理一下内部的绩效考核,是不是不公平,是不是有吃大锅饭的现象,有没有跟薪酬挂钩。如果是的话,就要优化绩效考核了,要通过绩效考核来传递压力,并且绩效考核与薪酬、晋升、培训等利益挂钩,对业绩不合格的、态度不端正的、能力不符合要求的员工,实行末位淘汰。

  4、过程监督。对工作任务要进行详细的目标分解,制定具体的工作计划,并在工作过程中进行严格监督督促,以提高工作效率,保证工作目标顺利完成。

  5、宣传造势。可以充分利用户外宣传栏、内部报刊、微信公众号、专题宣导会、员工座谈会、文艺晚会、管理活动年等多种形式,在企业内部宣传创业、艰苦奋斗的精神,向员工传递行业发展的态势、公司业绩情况,公司未来发展的战略规划、公司价值观,以及对员工的能力与行为要求等,在公司内部营造一种积极进取的工作氛围。

  6、高管授课。培训是一个很好的宣传企业文化的切入点,通过高管授课等形式,不仅可以清晰地把公司的战略与文化价值观传递给员工,也加强了与员工之间的沟通交流,也可以起到激励员工的作用。

  7、上行下效。所谓“上梁不正下梁歪”,“上为之,下效之和上好之,下必有甚焉”。要让员工遵守制度,有进取心、有创业精神,管理层自己必须要带头,上班比员工早下班比员工晚,比如总经理可以每天早上第一个到公司,在公司门口迎接每一位员工。

  8、通道完善。要了解一下公司内部职业发展通道是不是畅通,特别是在同一岗位工作超过5年特别是10年以上的老员工,是不是岗位晋升碰到天花板了,是不是产生职业倦怠了,如果是的话,就要考虑晋升或轮岗,给员工一些新的发展机会和平台,自然就会有新的活力。

  9、梯队建设。对一些中高层管理岗位和关键岗位,可以建立后备人才队伍,间接地给现有岗位上的人施加压力,让他们知道,如果自己不好好干,后面有很多人在等着他的位置。也可以对一些空缺岗位,采取公开竞聘的方式,在内部营造实行能者上、庸者下、公平竞争的氛围。

  既然楼主的企业实行的是“家文化”,那我们就来看一看,究竟何谓“家文化”

  “家文化”从根本上说是“LOVE文化”,也就是“爱的文化”。即爱公司、爱团队、爱客户,是“家文化”的外在表现;“LOVE文化”的另外一层含义是:Learning(持续学习)、Operate(执行力)、Valued(价值创造)、Effective(绩效),是“家文化”的内核所在。

  下面就这四个层面分析一下“LOVE文化”

  L--Learn(学习):企业宣传家文化,即把全体员工当成自己的家人,就要要激发员工对工作、生活的学习动力,保持长久的学习心态与习惯,当然,学习的内容包括但不限于所在岗位需要的技能、个人素质提升、责任心、归属感等,企业应该在这些方面入手,从思想意识上改变员工对待工作的看法,告诉员工"不一样的看法,就会有另一种可能"。

  O--Operate(执行力):企业不仅要让员工有“看”法,有“想”法,更要让员工有富有成效的“做”法,即提高员工以及整个团队的执行力,想法是务虚,行动才是务实,要把自己日常工作中的经验总结用到实处,真正的执行到位。

  V--Valued(价值创造):把实现企业价值最大化与自我价值的实现相结合,让员工知道,员工与企业唇齿相依、休戚与共,价值相连。

  E--Effective(绩效):在合理惩处失利的同时要有相应的激励机制,有氛围只能让员工满足于在此生活,有明确的奖励机制,才能促使员工不断的进取,为企业创造价值,提升自我价值。

  家文化,就介绍到这,结合案例,我们还要对症下药,据楼主描述,现在存在的问题有三:

  l 员工态度散漫,效率低。

  l 管理者不作为。

  l 层尝试改变,但没效果,抱怨纷纷。

  所谓无以规矩,不成方圆,古语有云家有家规。都是在强调规矩的重要性,放在企业里就是指制度。

  发生以上问题,很大程度上还是因为企业没有制度或者是制度执行不到位。所以强有力的制度执行是关键,针对上述问题,我提出以下几点建议:

  1. 胡萝卜+大棒,奖罚分明。

  员工态度散漫无非是没有明确的激励机制,试问,有明确的激励机制,激励执行到位,又有谁会整日散漫度日,人都是趋利的。

  2. 家有家规

  虽然实行“家文化”,但是家有家规,即便是日常生活中,我们自己的小家也会有一些不成文的规定,何况是一个大企业,“家文化”并不意味着自由散漫,更应该有严明的管理制度,人人遵守,才能使家井然有序,既要有家的温暖、相互扶持,也要有企业与员工之间的共成长,共同的价值提升。

  3. 杀鸡儆猴

  楼主所在的企业实行家文化,即使有人犯错也是说服教育为主,员工不辞职,坚决不会辞退员工。正是因为如此,所以导致员工有恃无恐,不把制度当回事。如果严肃惩处一名犯错误的员工,小惩大诫,其他员工自当会引以为戒。

  所以说,所谓“家文化”并不是没有制度、没有管理,小家有小家的规矩,大家有大家的制度,国家有国家的法律,即使是家,也要拿出自己的规章制度,有家人的关爱,严明的制度,大家同荣辱共进退,才是真正意义上的家文化,不要因为标榜自己是家就无制度、无纪律,家里的孩子做错事还要挨一番批评教导或者惩罚呢,何况是企业员工?

  建议:

  正所谓:没有规矩,不成方圆。国有国法,家有家规。这么大的公司不用制度去约束,只靠人文关怀,根本不可能做到公平、公正的原则。那么建议如下:

  1:要有规范的员工手册,里面明确员工职责、规章制度、考勤制度、绩效考核。员工手册通过后,必须个部门组织学习,每个员工签字确认。以年度为时间表,每年修订一次,根据当年劳动法的规定以及公司的情况。

  2:要做员工培训,企业文化的培训,企业制度的培训,要让员工从意识里面认识到在公司工作,要有良好的工作态度,积极的工作心态,良好的工作业绩,才会得到认可。

  3:要制定宽带式薪酬,一个岗位设置3-5级薪酬,从入职开始考核,凡一年内业绩考核优良的,均可晋升一级,凡两年内连续考核优良者,可自动跨入晋升名额,这个晋升不仅是薪资的晋升,还可以是职位的晋升,列入人才培养梯队。反之,一年内,考核为差,则自动降职降薪,两年连续为差,可以考虑劝退。

  4、上一条中标注的人才梯队计划,是一个企业用于满足自己人才培养的重要计划,如果一个公司的中层大都能从自己的公司内部选拔,那么将为公司节约不少人力成本;而且作为本企业的人员,对企业的熟悉程度,对工作的认可程度都要远远高于外聘人员。而且,能大大激发员工的上进心,对企业的忠诚度。

  5、当然,绩效考核也是必不可少的一条,做得好就奖励,做的不好就处罚。当然,处罚不是目的,而是激励他工作的动力,看到和自己一起进公司的,别人加职加薪,自己一无建树,难道不着急吗?

  6、但从文中的情况看,应首先从部门考核开始,主要考核部门负责人,考核他的管理能力,沟通能力,安排工作的能力,考核事情的结果为重点,在考核过程中,部门负责人会逐渐深入了解本部门的人员,那些适合做事,那些适合做沟通的工作,那些适合外联,人尽其才,物尽其用。无才无德者不得用。这样子进行下去,团队协调了,也有了竞争的意识。那么文中所反映的效率低的问题就能逐步改观。

  7、所谓法外不外乎人情,这家公司的人文关怀完全可以体现在员工平时的工作中,包括员工福利、五险一金、带薪年假、红白事红包等等。

  一、案例回顾,看看现状和矛盾点。

  公司的现状包括如下几个方面:

  1. 公司提倡“家文化”,基本上只有正向激励。例如,把每一个员工当做自己的家人来对待和关怀,员工犯错大多以说服教育为主,只要不申请离职公司就不会开除。

  2. 管理人员不作为:案例未提供例证。

  3. 员工不遵守规定。例如,规定中午1点上班,有些员工1:20才晃晃悠悠从宿舍走出来。

  4. 员工工作效率低。案例未提供例证,但可做这样的推理:出勤拖延,如厕结伴,工作效率能好到哪里去?

  5. 员工缺乏危机意识。案例未提供例证,但可做这样的推理:即使不执行公司规定也不会受到任何处罚,有工作可做,有工资可挣,危机意识从哪里来?

  当前该公司最大的矛盾点是:总经理对公司的现状并不满意,希望有所改变。但曾经的尝试遭遇失败,而且大家抱怨纷纷。如何突破?

  二、案例分析,找找问题和关键点。

  根据案例的阐述,大致可以分析到公司目前存在的几个问题:

  1. 公司制度效果不佳。首先,公司定然有些制度,除了案例中提到的考勤规定外还有其他的,因为人员规模达到几百人(总部480人+总部以外的人数未知)的企业能够维持多年经营,必须有一些规则和约定。其次,这些规则和约定可能已经形成了文字的表达和工作的要求,成为名副其实的制度,但这些制度并未得到严格的执行。最后,公司还可能有些规则和约定仅仅限于口口相传,没有上升到制度的层面,因而也就得不到正确而完善的执行,效果也可想而知。

  2. 企业文化功能异常。首先,公司鼓励“家文化”固然不错,但这种文化重点在于对员工的关怀,而不是过度纵容和有错不究,更不是这种文化背景就必须一团和气,不能锐意进取,公司当前的情况可见文化的引导和约束功能丧失;其次,当正向的文化得不到积极倡导的时候,各种负向的文化就会野蛮生长,尤其是私下的非正式组织往往会倾向于在公司占主导地位,而且像传染病一样越来越严重,例如“散漫”的现象见诸员工与管理者,这样导致文化的凝聚和激励功能失效。最后,文化的影响不仅是对内的,同时也能向外展示,形成品牌效应,案例中公司的“家文化”已经走偏,显然无法带来良好的口碑。

  3. 组织机制改进低效。值得肯定的是公司发现了存在的问题,并且曾经尝试改变,这种改变最终未获成功,这是组织机制改进低效的一方面。但上一次改变是如何分析、决策和执行的?失败后是否分析其中的原因和问题?“抱怨纷纷”的人在抱怨什么?这些抱怨哪些是合理的要求,哪些是不合理的想法?公司不能回答这些问题,是组织机制改进低效的第二个方面。

  问题找出来了,虽然不多,但是很大。每个问题都涉及到企业管理的某个板块,难道要针对这几大板块同时找解决方案吗?这是不是会引起一场企业的剧变?或者说这是不是太大动干戈了?我从来都不推荐Cold-Turkey这种快速强制的改革方式,因此就要在以上问题中找到共性和最为关键的约束,并以此作为改变的突破口,然后各个击破,这就是我所谓的关键点。

  公司制度、企业文化和组织机制这三个问题的共同点,必须都得由公司高层布局,各部门管理者作为中坚力量来支撑,才能最终在员工身上看到效果。因此,本案例的关键点是公司领导和管理者的问题,而不是员工的问题。

  三、案例解答,谈谈对策和注意点。

  既然要把领导和管理者作为突破口,就必须看清楚他们的问题所在。由于案例中给到的信息不充分,在此的推断和解答仅供参考。

  第一,领导和管理者应该清楚自己的定位。老板的核心定位是确保企业的前进方向,除了对市场的敏感外,更应该引领积极的企业文化,把自己性格中优秀的基因和血液注入其中。高管的核心定位是分管领域的舵手,老板的左膀右臂,与老板就大方向上达成共识并建设平台和体系,匹配最佳的资源,以确保事情具备开展的条件。中层管理者的定位是准确地接收和传达信息,制定具体的方案,下达可执行的命令,并督促、指导和推动工作的开展。

  第二,领导和管理者应该明白自己的职责。如果说定位比较务虚,那么职责一定是务实的,逐条清晰明确,甚至有时候职责还要细化到SOP。张三携部门负责企业文化建设,李四携部门负责制度建设,王五携部门负责标准化管理,等等。

  第三,领导和管理者应该具有正确的观念和坚定的信念。所谓正确的观念,就是合乎规律地看待事物。例如本案例的描述,公司提倡的家文化基本上就只有正激励,这就是个错误的管理观念,再例如暗含“员工应该有危机感”,正确的观念是“员工应该有危机感,但领导和管理者更应该具有危机感”。所谓坚定的信念, 是指坚持做事的毅力,例如在改善公司氛围的方面,就不能因为大家抱怨纷纷就不再坚持,而是要坚定不移地落实下去。

  第四,领导和管理者应该要发挥起承转合的作用。任何事情,都需要领导和管理者在自己的岗位上有一个良好的开局,关注过程,关注各个转折点,最后确保有结果。从上到下,老板在公司战略上有始有终,高层在业务单元或职能计划上有始有终,中层管理在工作推进中到位,员工就会在日常工作中认真努力。

  最后再来谈谈注意点。虽然这些对策都是针对领导和管理者的,但在实际解决问题中的确会遇到阻力。尤其是公司长期处于这种平平的状态下,注意适度引入几条“鲶鱼管理者”和“鲶鱼员工”让人动起来,同时充分利用榜样的力量,可达到事半功倍的效果。

  四、案例总结,理理管理者的痛点。

  有人说“每个企业的文化都深深地打着领导人的烙印”,这句话不无道理。企业氛围正是企业文化的表象

相关链接